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頻于管理，乏于領導

柯維博士曾經(jīng)指出，大多數(shù)企業(yè)頻于管理，而乏于領導（Most organizations are over managed，but under led.）。如果一個企業(yè)的經(jīng)理人管理行為過多，而領導行為過少，上下級的關系就會很緊張，上級在與不在，下級的表現(xiàn)判若兩人。如果領導行為過多而管理行為過少，一個團隊甚至一個組織就會沒有約束、缺乏規(guī)則意識，執(zhí)行力就會下降。因此，經(jīng)理人必須平衡使用兩種行為來影響下級完成任務的過程。

一位經(jīng)理人有兩個身份：一是管理者，二是領導者。管理者注重效率，領導者注重效果。管理者把事情做正確，領導者做正確之事。管理者通過過程控制對下級施加影響，領導者主要靠角色的力量推動他人。管理者發(fā)揮作用的基礎是職位權(quán)力，領導者發(fā)揮作用的基礎是個人權(quán)力。如下圖。

兩種基礎

管理者發(fā)揮作用的基礎是職位權(quán)力：法定權(quán)、強制權(quán)、獎賞權(quán)、關聯(lián)權(quán)。法定權(quán)：地位頭銜使上級有資格做決定；強制權(quán)：下級擔心工作失誤會受到懲罰；獎賞權(quán)：上級有權(quán)對下級作出各種獎勵；關聯(lián)權(quán)：與組織內(nèi)外的重要人物有關系或深得上級信任。領導者發(fā)揮作用的基礎是個人權(quán)力：關照權(quán)、信息權(quán)、專家權(quán)、智慧權(quán)。關照權(quán)：注意下級需求且有良好溝通技能；信息權(quán)：上級擁有對下級很有價值的信息；專家權(quán)：上級擁有知識、技巧和專門技能；智慧權(quán)：能夠為下級答疑解惑，指明方向。當然，人格魅力也屬個人權(quán)力。如下圖。

兩個循環(huán)

管理循環(huán)（PDCA）：計劃—實施—檢查—改善，閉環(huán)管理；領導循環(huán)（LEAD，Learn，Envision，Align，Deploy）：學習—愿景—動員—展開，閉環(huán)領導。領導循環(huán)是通過愿景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發(fā)，并通過自主學習彌合差距、推動工作進程。改善加學習，才是高質(zhì)量完成任務的根本保障。如下圖。

兩種認知

領導認知：外圓內(nèi)方，領導者的主導行為是激勵追隨者意愿、培養(yǎng)追隨者能力。領導者的變革邏輯是先有感受再推動變革，有強烈的變革緊迫感。管理認知：外方內(nèi)方，管理者的主導行為是強化職責、執(zhí)行制度。管理者的變革邏輯是先有理性分析再發(fā)動變革，變革緊迫感較弱。領導者的變革邏輯是始于感性的目睹而不是理性的分析。如下圖。

兩種行為

管理行為：關注計劃與預算，組織及配置人員，控制過程并解決問題；領導行為：確定方向，整合利益相關者，激勵和鼓舞下級。管理行為重在團隊或組織內(nèi)建立秩序、達到平衡，領導行為重在產(chǎn)生變革、促進創(chuàng)新。如下圖。

兩種實踐

管理行為，在下級看來，往往帶有強制性和負面色彩，往往產(chǎn)生對立關系。管理行為組織化，是指上級在處理問題時，要依照企業(yè)標準而非個人好惡來做決策，避免下級把矛頭對準上級，認為是上級個人有意難為他。領導行為，往往產(chǎn)生追隨關系。領導行為個性化，是指對下級的關心、愛護可以有自己的風格。管理行為都是相似的，而領導行為各有千秋。如下圖。

要點總結(jié)

清晰界定管理與領導，進而平衡好管理者身份與領導者身份、管理行為與領導行為的關系，經(jīng)理人的工作就會張弛有度、游刃有余。請惠存下表。

走上管理崗位之后，首先要意識自身的雙重身份：管理者和領導者，隨著任職年限的增長，經(jīng)理人還要發(fā)揮另外一個身份——教練的作用。